Se pensi che un team di lavoro sia come un motore che deve semplicemente superare un rodaggio per correre al massimo della velocità, probabilmente sei vittima di una delle più grandi illusioni del management moderno. Ci hanno venduto per decenni l'idea che ogni gruppo umano segua un percorso ordinato, quasi rassicurante, fatto di tappe obbligate che portano inevitabilmente al successo. Molti manager tengono sulla scrivania o citano a memoria i concetti espressi nel Tuckman's Stages Of Group Development Book convinti che esista una mappa stradale per l'efficacia collettiva. La verità è molto più sporca, caotica e meno lineare di quanto quel modello degli anni Sessanta voglia farci credere. Bruce Tuckman, uno psicologo della Ohio State University, propose le sue celebri fasi — forming, storming, norming e performing — basandosi su una revisione di studi precedenti, molti dei quali riguardavano piccoli gruppi in contesti terapeutici o di laboratorio, non certo i reparti marketing sotto pressione per il budget trimestrale o i team di sviluppatori che lavorano da tre continenti diversi. L'idea che un team debba necessariamente passare attraverso il conflitto per raggiungere la stabilità è un dogma che ha causato più danni di quanti ne abbia risolti, giustificando comportamenti tossici in nome di una presunta fase di crescita necessaria.
Il limite strutturale del Tuckman's Stages Of Group Development Book
Il problema principale non è l'osservazione dei comportamenti, ma la pretesa di universalità. Quando si apre il Tuckman's Stages Of Group Development Book si respira un'aria di ottimismo scientifico tipica del dopoguerra americano, un periodo in cui si pensava che ogni processo umano potesse essere ridotto a una sequenza logica di input e output. Ma la psicologia del lavoro contemporanea ci dice qualcosa di diverso. I team moderni sono entità fluide. La gente entra, esce, cambia ruolo o lavora su tre progetti contemporaneamente. In un contesto del genere, l'idea di una progressione a stadi cade a pezzi. Non c'è tempo per formarsi, scontrarsi e poi stabilizzarsi. Spesso i gruppi devono essere performanti dal primo minuto, saltando a piè pari le fasi teorizzate da Tuckman o, peggio, restando bloccati in un ciclo infinito di tempesta senza mai vedere la luce della norma. La rigidità di questo modello ignora totalmente l'impatto della cultura aziendale e della leadership individuale, riducendo le persone a pedine che si muovono su una scacchiera predeterminata.
L'ossessione per il conflitto come rito di passaggio
C'è questa strana idea, alimentata da anni di consulenze aziendali pigre, secondo cui se un team non litiga, allora non sta crescendo. Il concetto di storming è diventato una sorta di alibi per i manager incapaci di gestire le tensioni. Ti dicono che è normale, che fa parte del processo. Io ho visto team distruggersi definitivamente in questa fase, con talenti che se ne vanno perché l'ambiente è diventato insostenibile, mentre il leader resta a guardare convinto che sia solo la teoria che prende vita. Gli studi condotti dalla Harvard Business Review hanno spesso evidenziato come la sicurezza psicologica sia il vero motore della performance, non il conflitto strutturato. Se un gruppo parte con una base di fiducia e regole chiare, la fase della tempesta può essere ridotta a un breve scambio di opinioni o addirittura evitata. La convinzione che si debba soffrire per produrre è un retaggio quasi religioso che non trova riscontro nella realtà dei team ad alto rendimento, dove la chiarezza degli obiettivi conta molto più della dinamica relazionale fine a se stessa.
Perché la stabilità è un miraggio pericoloso
La parte finale del modello, quella che tutti bramano, è la fase della performance. È il momento in cui tutto scorre, i problemi si risolvono da soli e il team è una macchina perfetta. Ma la realtà del business odierno è l'interruzione costante. Un cambiamento di mercato, l'arrivo di una nuova tecnologia o un semplice cambio al vertice possono riportare un team allo stato zero in meno di ventiquattro ore. Chi si affida ciecamente al Tuckman's Stages Of Group Development Book spesso si trova impreparato di fronte alla regressione. Pensano di aver fallito perché il team è tornato a litigare dopo mesi di pace, quando invece è la normale reazione di un organismo vivo a uno stimolo esterno. La resilienza di un gruppo non si misura dalla sua capacità di raggiungere uno stadio finale statico, ma dalla velocità con cui riesce a riconfigurarsi senza perdere la bussola. La stabilità non è il punto di arrivo, è solo un breve momento di respiro tra una sfida e l'altra. Se cerchi la calma piatta, probabilmente sei già fuori mercato.
Il fattore umano oltre lo schema psicologico
Dietro ogni sigla o fase ci sono individui con ego, paure e ambizioni diverse. Un modello che non tiene conto della competenza tecnica e della maturità emotiva dei singoli è destinato a fallire. Ho osservato gruppi di esperti senior che non hanno mai avuto bisogno di una fase di normazione perché il loro codice deontologico professionale era già allineato. Al contrario, ho visto team di junior girare a vuoto per mesi, incapaci di uscire dalla fase conoscitiva perché mancava una direzione forte. Il contesto europeo, con le sue diverse legislazioni sul lavoro e le sue sfaccettature culturali, rende ancora più complesso applicare uno schema così anglo-centrico. In Italia, ad esempio, le dinamiche di potere e la gerarchia influenzano la comunicazione interna in modi che Tuckman non ha mai considerato. La sottomissione o la resistenza passiva possono mascherare una fase di storming che non esplode mai apertamente, ma che erode la produttività dall'interno in modo silenzioso e letale.
La gestione del caos come nuova norma aziendale
Invece di cercare di infilare a forza il tuo team in una delle quattro o cinque caselle di un vecchio manuale, dovresti guardare a cosa succede davvero nei corridoi o nelle chat di gruppo. L'efficacia non nasce dal seguire un manuale, ma dalla capacità di navigare nell'incertezza. Molti esperti oggi preferiscono parlare di modelli ciclici o adattivi. Pensa a come lavorano le startup di successo: non aspettano di essere in sintonia per lanciare un prodotto. Lo lanciano, falliscono, litigano, aggiustano il tiro e ripartono tutto nello stesso pomeriggio. Questa frenesia operativa rende obsoleta la distinzione tra formazione e azione. L'azione è la formazione. Il conflitto non è una tappa, è un rumore di fondo costante che va gestito, non risolto una volta per tutte. La vera maestria di chi guida non sta nel portare il team verso la terra promessa della performance assoluta, ma nel saper mantenere l'equilibrio mentre il terreno sotto i piedi continua a tremare.
Smontare la difesa dei puristi della teoria
C'è chi dirà che il modello è stato aggiornato, che è stata aggiunta la fase del distacco e che resta uno strumento utile per i neofiti del management. È una difesa debole. Usare una mappa del tesoro del diciottesimo secolo per navigare con il GPS nel traffico di Milano non è utile, è pericoloso. Ti dà un falso senso di sicurezza. Ti fa credere di sapere cosa succederà domani, impedendoti di vedere i segnali di allarme che hai proprio sotto il naso oggi. La teoria dovrebbe servire a spiegare la realtà, non a costringerla in un letto di Procuste per far quadrare i conti della formazione aziendale. Quando un consulente ti propone un workshop basato su queste vecchie fasi, sta vendendo una soluzione preconfezionata per un problema che richiede invece un'analisi chirurgica delle dinamiche interpersonali e dei processi di lavoro specifici della tua azienda.
Il successo di un gruppo non dipende dal superamento di tappe predefinite, ma dalla capacità di restare funzionali nel bel mezzo del disordine creativo.
